【経営】の最近の記事
【おしらせ】
2011-12-26
これだけは！ 災害に備えるBCP入門DVD配布のご案内
Radixの会で開催したセミナー「事業継続計画の解説と作り方」が、DVDになりました！
Radixの会会員で、ご希望の方には、無料でDVDをお配りしますので、下記申込書にご記入の上、ファックスにて、お申込下さい。
◆ DVD内容
BCP(Business continuity plan=事業継続計画)とは企業が事業の継続に取り組むうえで基本となる計画のことです。災害や事故などの予期せぬ出来事の発生により、限られた経営資源で最低限の事業活動を継続、ないし目標復旧時間以内に再開できるようにするために、事前に策定される行動計画です。
東日本大震災で、BCPが注目されるようになり、地方自治体や多くの企業が、取組みはじめています。
Radixの会では、『あなたが作るやさしいBCP』の著者である昆正和先生の講演会を開催しました。
Radix会員の規模と課題に合わせて、生産者や加工メーカーの経営者及び責任者を対象に、BCPをわかりやすく解説して頂きました。
ワーキングも交えて災害に強い会社や組織づくりのノウハウを伝授して頂いております。
◆ 講師紹介：昆(こん)正和(まさかず)
BCP/BCMコンサルタント、AMBCI(英国BCI認定会員)、防災士、翻訳家。1986年東京都立大学経済学部卒業。青森県出身。2001年の9・11テロでBCP(Business Continuity Plan)という経営管理手法が機能した事例に興味を持ち、以来ディザスターリカバリーのテクニックや事業継続計画の構築・運用方法、リスク管理のあり方について独自に調査・研究を進めている。主に中小企業向BCP策定支援、研修セミナー・講演の実績多数。
主な著書：「新版実践BCP策定マニュアル」（オーム社）、「どんな会社でも必ず役立つあなたが作るやさしいBCP」（日刊工業新聞社）、「実践BCM運用・定着マニュアル」（オーム社）
他、寄稿・論文多数。
【申込受付】 2012年1月31日（火曜日）
【代金】 無料
（配布対象は、Radixの会会員限定とさせて頂きます。）
窓口 鈴木、伊藤 （TEL:03-４３３４-３０６７）
＊＊＊＊＊＊＊＊以下ご記入のうえご返信ください ＊＊＊＊＊＊＊
申し込み書
下記に必要事項ご記入の上事務局０３－４３３４－３０８９にFAXしてください
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【レポート（Radix)】
2011-09-01
ＢＣＰセミナー開催！
2011年8月27日（土）、らでぃっしゅぼーや本社会議室を会場に、BCP/BCMコンサルタントの昆正和先生をお招きして、「これだけは！災害に備えるＢＣＰ入門」セミナーが開催されました。
BCPとは、Business Continuity Planの略で、日本語では事業継続計画と訳されます。
事業継続計画とは、企業が事業の継続に取り組むうえで基本となる計画のことです。
災害や事故などの予期せぬ出来事の発生により、限られた経営資源で最低限の事業活動を継続、ないし目標復旧時間以内に再開できるようにするために、事前に策定される行動計画です。
日本では、東日本大震災でBCPが注目され、地方自治体や多くの企業が、取組み始めています。
今回のセミナーでは、最初に昆先生からＢＣＰについての説明の講義があった後、参加者がグループに分かれて、グループ・ディスカッションを行いました。
講師の昆正和さん
講義では、今回の東日本大震災でどのような現象が起こったか、BCPとは、どのようなもので、具体的にどのように策定すれば良いのか、わかりやすい説明がありました。
グループ・ディスカッションでは、各社それぞれの立場で、具体的に、どのようなことを考えて行けば良いかの討議が行われました。
参加者からは、緊急時に備えて、どのような計画を立てて行けば良いのか、分かりやすかったと好評でした。
今回のセミナーも、DVD版を作成し、Radixの会会員で、希望する方には、配布する予定です。
DVD完成次第、あらためてご案内を発信予定です。
お楽しみに！
【経営】
2011-06-21
予実（予算・実績）管理について
予算を作成するとそこで安心してしまい、そのまま予算をあまり役立てないままになってしまう会社もあります。
予算を作成しても、計画通りに実施されているかウォッチングし続けないと効果がありません。
今回は、作成した予算と実績の管理について、説明します。
予算と実績の管理のことを、一般的に略して、予実管理と呼ばれます。
予実管理では、日、週、月など、一定の期間で締めて、予算の達成状況をチェックし、差額を把握して、対策を立てます。
どのような期間で分析するのかは、その期間の様態にもよりますが、通常は、一ヶ月単位で管理している企業が多いようです。
予算と実績の差額を認識し、その理由を把握して、予算を達成するための施策を打つのが、予実管理です。
予実管理を行うに当たっては、先ず、予算と実績で差が有る場合は、その差の内容が何なのかについて把握します。
内容について把握をした後は、その差額が発生した原因について、調査します。
差額の内容を把握すれば、その差額について、これから、どのようにしていけば良いか、対応を考え、実行することが出来ます。
例えば、予定していた取引先への売上が少ない場合は、その取引先への今後の販売見込みを調査します。
調査の結果、その取引先への販売見込みが、計画に達成しそうにない場合は、新たな販売先を見つけて、リカバリーを図ります。
費用の場合は予算よりも使いすぎている場合は抑制します。
必要がないものを購入していないか確認したり、値引き交渉、または、同じような仕様の代替商品で、より安いものがないか調査してみます。
当期の予算だけではなく、昨年との差を把握することで、現在の業界動向や業界の今のトレンドを認識し、将来の予測を立て、そのトレンドにあった対策を立てていくことも重要です。
予算を作成しても、管理しなければ、画餅です。
企業活動を継続して行くためには、これまでの現状を認識し、これからの予測を立てて、それに対する対策を立てて、実行していかなければなりません。
合理的に事業を把握し、経営判断を行ってこそ、企業は繁栄出来るのです。
「酒樽の栓が抜けたときに、誰しも慌てふためいて閉め直す。
しかし底が緩んで少しずつ漏れ出すのには、多くの者が気づかないでいたり、気がついても余り大騒ぎしない。しかし、樽の中の酒を保とうとするには、栓よりも底漏れの方を大事と見なければならない」
岩崎弥太郎 三菱グループ創業者
3Dです。
【経営】
2011-01-26
予算について
会計の基礎的考え方とされている会計公準に継続企業の公準と言うものがあります。
企業は解散を前提としないで、継続して行くものとする考え方です。
では、企業が解散、倒産をしないで継続していくためには、どうすれば良いのでしょうか。
会計は、その目的により、大きく財務会計と管理会計に分類されます。
財務会計は、企業の利害関係者に対し、企業の財務状況を正しく報告することを目的としています。
管理会計は、主にその企業の経営者に対し、その企業の財務状態を経営の意思決定に役立てるための情報の提供を目的としています。
企業の予算は、上記の管理会計の領域に属します。
経営者が、その企業をこれからどうして行きたいかを考える時に、具体的な道筋となるものが、予算です。
漠然とこうなりたいと考えているだけでは、希望は実現させることは出来ません。
計画通りの売上げをするためには、どれだけの仕入をすれば良いか、どれだけ人を雇えば良いか、どれだけの設備をそろえれば良いかを決めなくてはなりません。
行き当たりばったりに売れるだけ売るでは、充分な売上総利益を獲得出来ず、雇った従業員の人件費を払えなくなってしまうかも知れませんし、お金を払って仕入れをしても、売れ残って在庫の山になってしまうかも知れません。
反対に、計画よりも注文が多過ぎると、せっかく買いたいと言う人がいるのに、商品が足りなくなって、販売が出来なくなってしまうかも知れません。
どれだけの量を販売して、そのためには、最低限どれだけのコストを掛ける必要があるのかを計画しておくことは、事業を継続していくためには、とても重要です。
一般に予算は、その対象となる期間によって、何段階かの種類があります。
長期計画・・・概ね5年～10年
中期計画・・・概ね3年～5年
単年度予算・・・1年
本来は、中期計画を立案した上で、単年度予算を立案する流れになりますが、内容が長くなるため、今回は、単年度予算について、説明します。
予算を作成するにあたっては、企業の行動計画と合わせ、具体的に根拠のある数字を積み重ねて行くことが大切です。
予算作成にあたって、大切なのは、現実的な発想で見積もることです。
例えば、今年の売上は1億円しかないのに、来年度の計画で、根拠なく、大手の売り先が決まったわけでもないのに、いきなり10億円を売上目標にしても、現実性はありません。
また、仮に1億円の売り先が決まっていたとしても、それだけの商品を用意するための設備手段が用意されておらず、減価償却費などが計上されていない予算にも、実現性があるとは言えません。
以下に示すように具体的な内容を持った予算を作成しておかないと、後で実績と比較し、対策を実施しようとする際に、分析が出来なくなってしまいます。
① 売上を具体的に決めます。
何をいくらで何処に売るか。
② この売上を獲得するために、いつ、どのような方法で、どれぐらいのコストが必要かを見積もります。
日常実務で管理している人の意見も聞いて決めます。
具体的な方法としては、
具体的な積み上げ方式で
①具体的に単価×数量で計算する。
②昨年や当期の購入実績を元にする。
等の手法が考えられます。
販売管理費の中でも、減価償却費やリース料の予算を作成するためには、設備投資計画も必要です。
設備投資計画では、何のために、どれぐらいの資金を投入して、設備を購入するのかを決めます。
企業を継続させるためには、利益をどれぐらい残すのかも検討しなければなりません。
利益も、将来会社を大きくするための社内留保分、具体的に近い将来に設備投資の計画があるならば、投資計画分、株主に配当をする場合は、配当分、それぞれいくらぐらいかにするかを考えて、予算を作成して行く必要があります。
予算を決めたら、社内に周知徹底させる必要があります。
同じ計画を目標に全社員が行動するように体制を整えます。
一部の社員が、勝手に低い売上目標で動いたり、計画以上にコストを使わないように意識付けを統一しなければなりません。
予算は、全社一丸となって行動するための道しるべとも言えます。
予算を作成したところで、次回は予算と実績の管理方法について、掲載予定です。
（次回は、もへじが今話題の3Dバージョンになります。お楽しみに！）
【経営】
2010-12-21
試算表と仕訳について
前回は、計算書類の内、貸借対照表と損益計算書について、紹介をしました。
実は、貸借対照表と損益計算書は、1枚のシートが元になっています。
そのシートは、試算表と呼ばれる表です。
具体的に、以下に、前回紹介した貸借対照表と損益計算書の元となっている試算表を掲示します。
試算表の左側が借方（debt）、右側は貸方(credit)と呼ばれ、会社の全ての取引は、この試算表1枚に集約、表現されています。
試算表の以下の点に注目して下さい。
・貸借対照表と損益計算書にある要素の全ての科目が記載されています。
・左側にある借方と、右側にある貸方の合計額が一致しています。
一見、直接には繋がりはなさそうな貸借対照表と損益計算書の要素を残らず含む試算表ですが、一緒に合計すると、左（借方）と右（貸方）で、合計金額もピタリと合って、見事に収まっています。
最終的には別々の表になる貸借対照表と損益計算ですが、不可分の存在であることがよくわかります。
試算表に記載されている内容には、会計を理解する為に、とても大切な性質があります。
貸借対照表の資産は借方科目、負債と資本は貸方科目に属しています。
また、損益計算書の費用・損失は借方科目、収入・収益は借方科目に属しています。
では、この試算表が、どのような仕組みで作られていくのか、いくつかの取引の具体例を通して、見てみましょう。
何か取引が発生すると、その取引は、必ず借方と貸方で表現され、この仕組みを複式簿記、記帳することを仕訳と呼びます。
先程も述べたように、資産である現金は、借方側に所属する勘定科目です。
現金が増えた場合は、借方側に記され、減った場合は、貸方側に記されます。
残高は、借方の残高になります。
売上げの場合は、貸方側に所属する勘定科目ですので、売上が認識されれば、貸方に記載されます。
収入に関して
8,500円の商品を現金で販売した。
（借方）現金 8,500円 （貸方） 売上 8,500円
現金が減る場合は、本来所属している借方の反対側、つまり貸方に記載されます。
使用が発生する場合は、費用は借方に所属している勘定科目ですので、借方に記入されます。
支出に関して
消耗品費 200円のノートを現金で購入した。
（借方）消耗品費 200円 （貸方） 現金200円
資産を取得した場合は、資産は借方側に所属する勘定科目ですので、借方に記載されます。
資産の購入に関して
工具器具備品 30万円のパソコンを購入した。
（借方）工具器具備品 300,000円 （貸方） 現金 300,000円
債務は、貸方側に所属する勘定科目ですので、貸方に記載されます。
債務に関して
短期の借入を25万円の短期の借入を行った。
（借方）現金 250,000円 （貸方） 短期借入金 250,000円
このように、全ての取引は、必ず借方・貸方のセットで表現されて、それが最終的に試算表に集計されていくわけです。
例えば、現金であれば、決算期など、一定期間の仕訳が、現金の科目の総勘定元帳の現金の勘定口座にまとめられて行きます。
この元帳の各勘定科目の残高を一枚のシートにまとめたものが、試算表となります。
以上
